在两年前EHL的一堂课上，我们讨论过一个叫Null Stern Hotel（零星酒店）的案例。坦白说，当时它不是课堂上最受欢迎的案例。相比那些商业逻辑清晰、增长路径明确的经典案例，它显得有些奇怪。课堂结束之后，大家很快进入了下一个案例。

但有意思的是，恰恰是这个案例，在后来的两年时间里，一直停留在我的脑子里。每隔一段时间，它都会重新出现。有时候是在讨论酒店的时候，有时候是在思考商业的时候，有时候是在研究住宅、物业和服务的时候。直到现在，我依然觉得，它一直在向我提出一个问题。而这个问题，我至今都没有完全回答完。

看到这个案例的时候，我甚至有点怀疑它是不是一个行为艺术项目。因为它几乎是在反着做酒店。当大多数酒店都在努力增加更多设施、更好的装修、更高的配置时，它却在不断做减法。最早的实验发生在一个废弃的防空洞里；然后他们只留下了一张床并搬到了阿尔卑斯山下；最后这张床被放在加油站旁边。

配图①：Null Stern Hotel防空洞酒店实景照片

正因为创始团队本身来自传统酒店行业，所以这个实验才更加有意思。他们并不是不懂酒店，恰恰相反，他们太懂酒店了。所以他们想验证一个问题：到底什么才是最不可替代的？

第一阶段选址防空洞验证的是：当硬件条件被大幅削弱之后，人们是否依然能够感受到价值。这其实是一个非常现实的问题，今天几乎所有行业都在卷硬件：卷装修、卷配置、卷投入，大家都希望通过更高的成本创造更好的体验。但所有行业最终都会遇到同一个问题——投入越来越高，提升越来越有限。于是很多人开始默认：装修越豪华，体验越好；配置越丰富，价值越高。Null Stern做的第一件事，就是把这个逻辑翻过来。如果这些东西都没有了呢？人们最终还会为什么买单？

第二阶段更加有意思，他们把建筑本身也拿掉了，最后只剩下一张床，放在阿尔卑斯山脚下。

配图②：Null Stern Hotel阿尔卑斯山露天床位经典照片

第一次看到照片的时候，我想到的已经不是酒店，而是风景。随后我开始思考：美本身是不是也能够创造价值？站在阿尔卑斯山下的时候，很多人记住的其实不是那张床，而是那种很久没有出现过的状态。手机放下来了，人安静下来了，开始认真看眼前的风景。这种体验，很难被量化，但它真实存在。

第三阶段则更加极端。他们把床搬到了加油站旁边。

配图③：Null Stern Hotel加油站项目照片

刚开始我完全没有理解，慢慢我发现，他们已经不再讨论住宿，而是在讨论记忆。很多真正难忘的经历，其实不是最舒服的时候，而是在认知被打破的时候。很多年以后，人们未必记得酒店房间长什么样，但会记得那个让自己重新思考一些事情的夜晚。

现在再看这个案例，我觉得它其实不是在讨论酒店。它讨论的是另一件事情：人们到底会为什么买单？是房间吗？是装修吗？是设施吗？还是别的什么东西？而这恰恰也是我后来不断思考服务时反复遇到的问题。我觉得Null Stern最有价值的地方，并不是它给出了什么答案，而是它一直在提醒我：不要急着问自己还能增加什么，先问问自己，什么东西其实是不能被拿掉的。

如果说Null Stern让我开始重新思考价值从哪里来，那么接下来的EHL课程，则让我开始重新思考另一个问题：我们到底是在为谁创造价值？或者说，我们到底把进入自己空间的人看成什么人？

课堂上有一页很简单的PPT，讨论的是Guest（客人）与Customer（顾客）的区别。起初我觉得只是两个英文单词的解释，后来却越来越觉得有意思。因为它背后其实是在讨论一个更大的问题：企业究竟如何看待进入自己空间的人。顾客首先是一种交易关系，客人首先是一种关系。看起来只是一个词的变化，但背后其实是一整套经营逻辑的变化。

在一次与国内头部高端零售企业管理团队交流的时候，这种感受变得更加明显。酒店行业习惯于讨论客人，零售行业更习惯于讨论顾客。一个关注体验与关系，一个关注消费与交易。这两种视角并没有对错，但它们会决定一个组织如何思考问题。

过去很长一段时间里，商业行业更习惯于研究如何提高成交效率。但越来越多优秀的商业项目开始发现，今天的人们来到一个空间，很多时候已经不只是为了消费。有时候是为了见朋友，有时候只是想待一会儿，有时候什么都不做，只是愿意留在那里。这时候我突然发现，当顾客变成客人的时候，很多事情都会发生变化。人们开始关注的不再只是交易，而是体验；不再只是消费，而是关系。服务也开始超越交易本身。

课堂上还有一句话让我一直记到今天：Guest's perception is our reality.（客人的感知，才是我们的现实。）企业总是喜欢讨论我们做了什么、我们的标准是什么、我们的流程是什么。但对于客人来说，这些其实都不重要。真正重要的是他感受到了什么、体验到了什么，记住了什么。因此，我开始重新思考理解与信任的问题。

其实，很多问题并不是发生在服务环节，而是发生在理解环节。客户不理解企业，企业不理解客户。双方都在猜测，双方都在误解。于是沟通成本越来越高，信任成本越来越高，最后连最简单的问题都会变得复杂。

这些年，新宏程一直坚持做很多在别人看来有些“麻烦”的事情——材料公开、工艺公开、施工过程公开。很多人会问，为什么要把这些东西讲得这么细？我却认为，公开透明最重要的意义，不是被监督，而是被理解。因为很多矛盾并不是发生在结果阶段，而是发生在信息不对称的时候。

在我看来，房地产行业有一个天然的难点。它不像酒店，今天入住，今天就能感受到体验；也不像零售，今天消费，今天就能完成判断。很多决定今天做出，结果可能几年以后才会显现；很多承诺今天说出，兑现可能发生在很久以后。这种时间差天然会削弱信任，而理解，恰恰是信任的起点。

如果理解和信任这么重要，那么对于房地产这样一个长周期行业来说，它们应该从什么时候开始建立？答案可能比我们想象得更靠前，甚至早于施工，早于建设，早于销售。它可能从第一张图纸开始，就已经发生了。

房地产和绝大多数服务行业都不一样，它是一个从概念、设计、施工到运营、物业管理的长期过程。很多体验其实在交付之前就已经决定了。未来客户会如何使用这个空间，未来物业会如何维护这些设施，未来运营团队如何组织活动——这些问题并不是等到交付以后才出现，而是在设计阶段就已经存在。

新宏程坚持让未来真正负责服务的人尽早进入项目——物业参与设计，运营参与建设，营销参与体验设计。很多人会觉得这是协同，但我觉得这其实是在创造服务。因为客户感受到的从来不是某一个部门，而是一个整体。

“服务最大的敌人不是缺失，而是割裂。”关于这一点，我印象特别深的是森活项目中的植物实验。很多人来到精彩生活馆的时候，都会觉得植物状态很好、环境很好、空间很舒服。但很少有人知道，我们其实花了两年时间在练习这件事情。

配图④：精彩生活馆植物实验过程照片

在森活之前，行业里已经有不少以森绿庭园为特色的购物中心，开业的时候都很惊艳，但几年以后，很多植物开始衰败。于是我们决定在森活建设之前，先利用精彩生活馆进行长期实验——从植物品种，到采光条件，再到空气循环和养护标准，不断积累经验。

有人问我：为什么要花这么长时间做这些实验？因为很多东西并不是开业以后再去学习的。开业以后，客户已经来了，空间已经建好了，很多错误已经没有机会重新来过。所以我们希望未来真正进入森活的人，看到的不是一次开业状态，而是一种长期状态。

回想这件事情，我突然发现，我们花两年时间养植物，其实并不是为了把植物养好，而是在练习未来十年的运营能力。也是从那个时候开始，我意识到很多服务其实发生在服务开始之前。

“成就精彩生活”这句话虽然已经陪伴新宏程近十年。但起初，我更多关注的是后半句——精彩生活，这是最容易被看见的部分。好的房子、好的商业、好的环境、好的体验，这些都属于精彩生活的一部分。但后来我逐渐发现，真正难的其实不是精彩生活，而是成就。精彩生活是结果，而成就是过程。这让我重新想起了EHL课堂上的一句话：服务，是为他人创造价值的行动，卓越服务，则是在此基础上创造更多价值。这句话其实更像是在解释“成就”这两个字。因为成就，本质上也是帮助别人创造价值。

那些真正长期存在的关系，往往都建立在同一个基础之上，那就是利他。利他并不是单方面付出，也不是牺牲自己。真正长期的利他，本质上是一种更高级的共赢——它不是先考虑自己能够得到什么，而是先思考别人真正需要什么。先创造价值，再获得价值；先帮助别人成功，然后在这个过程中实现自己的成长。

剖析Guest（客人）与Customer（顾客）的区别、回想公开透明的意义、复盘精彩生活馆里的植物实验——这些事情，表面上看起来完全不同，但背后其实都在回答同一个问题：我们是否愿意先从对方的角度思考问题。

所以这些年，我越来越少去思考如何提供服务，反而开始思考如何创造价值。因为服务只是形式，价值才是本质。很多时候，人们记住的并不是服务动作本身，而是服务背后获得的帮助、成长与改变。

真正长期的价值创造，从来都不是单向发生的：当我们帮助客户获得更好的生活体验时，客户给予我们的，是长期的信任。当我们帮助业主创造更好的社区环境时，业主给予我们的，是共同成长的社区文化。当我们帮助商户获得更好的经营环境时，商户给予我们的，是更有活力的商业生态。成就也是如此，那些被我们服务的人，最终也会成为塑造新宏程的人。那些被我们成就的人，最终也会成为成就新宏程的人。

如果说十年前，“成就精彩生活”更像一句企业口号，那么今天，我更愿意把它理解成一种工作方式、一种思考方式、一种看待人与人关系的方式。它提醒我们把目光从自己身上移开，去理解别人，去帮助别人，去创造价值，然后在这个过程中，共同成长，最终形成一个互相成就的利他组织。

【后记】